The Effective Executive¶
This is the notes from book <The Effective Executive> by Peter Drucker. According to Drucker, the task of leadership is to create an alignment of strengths, making our weakness irrelevant
有效企业管理¶
企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
管理得好的工厂，一般单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 那些“心中无数决心大”的誓师大会表面是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助； 那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类事件的机制。
这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防范于未然，将例外管理变成例行管理。
管理自己¶
“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”。
管理者的有效性
强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；
强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；
强调的是把“知识转化为成果”。
管理者的价值不在于任劳任怨，埋头苦干，服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果.
组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
管理者往往被迫按照老一套方法开展工作
只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性
管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况
作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
知道如何利用自己的时间
注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献
把工作建立在优势上–他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处
精力集中于少数主要领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒一事无成
善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
有效时间管理¶
管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。 他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事物和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。 进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。 任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源就是时间。
时间的供给，丝毫没有弹性
时间也完全没有替代品
每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。 表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
知识工作者想要取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。 换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少
管理时间，我们必须先记录时间
首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响成果
管理者在浪费别人的时间
消除浪费时间的活动：
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
人员过多，也常造成时间浪费
组织不健全，会议太多。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员
信息功能不健全
管理他人¶
人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。 管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
管理者的任务不是去改变别人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。 这是不够的，现在管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长，这样才能使每一个管理者的各方关系（或称“管理关系”）协调起来，才能使管理工作变得有效。
我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。 换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。 下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。 一位管理者如果不能与这些人士主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点–过分依赖他人，以及属于组织之内–转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来
有效的管理者从来不问：”他能跟我合得来吗？“ 他们问的是：”他贡献了什么？“他们从来不问：”他不能做什么？“他们问的是：”他能做些什么？“
真正”苛求的上司“（实际上懂得用人的上司大部分都是”苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么 所以，这个人能够做些什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。
卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。 换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位
考评问自己四个问题：
哪方面的工作他确实做得很好？
哪方面的工作他可能会做得更好？
为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
- 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作么？
如果愿意，理由是什么？
如果不愿意，理由是什么？
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。 他们不喜欢笼统地说某人是个”能人“，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。 这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的
将一位不称职的人调职，与其说是反映了对这个人的看法，倒不如说是对任命他的人有看法。 某人不称职，是不称此职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。 要使其上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提这一建议”的问题。 换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。 如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。 俗话说“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家”。 因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。 只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法
有效管理者特征¶
管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关。
有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
有效的管理者和不称职的管理者，在类型性格及才智方面，很难加以区别。 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的
将管理人员变成SBU（策略事业单位） 即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。 他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。 他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。 反过来说，一个重视共享的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解写什么。 他们会向机构内部人员提出这样的问题：为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事设人。 我们要坚持因事设人而非因人设事。 人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。 而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此富有成效，这也许是所谓”良好的人际关系“的真义所在。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。 不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。 因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
关于决策¶
一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
有效的管理者不做太多的决策：
他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视“解决问题”。
他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常熟。
所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。
他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。
他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。
他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。
他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。
他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。 这样做是正确的。因为凡是在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜索事实开始，是不符合实际的。 其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然已先有了结论，必能搜索到许多事实。 干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。 统计工作者也许也知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但是他知道数字的可疑。
有效的管理者会运用反面意见。 只有这样，他才能避免为‘似是而非’的看法所征服；他才能得到‘替代方案’，以供他选择和决定； 他也才能在万一决策行不通时不至于迷茫，同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他公事者的想象力。 反面意见能把‘言之有理’者转化为‘正确’，再把‘正确’转化为‘良好的决策’。
我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。 只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难，因其可怕，或因其麻烦而退却。
要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权、让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。 决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。
所谓“折中”，实际上有两种:
第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。
第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好”。 第一种“折中”，仍能符合边界条件，因为半片面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。第二种“折中”，却完全不符合边界条件：婴儿是一个生命，半个婴儿就没有生命可言，只是个尸体了
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。 世界上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。 这就是说，如果你一开头就问“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。 因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案
大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。 执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。 如果我们在日常工作中，一直是只适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。
组织有效性¶
一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。
一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。
如何决定优先，研究起来确实很复杂。 不过我们可以说，在决定哪些应该优先，哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
任何一个组织都必须时时注入新血。 如果任何职位都只是在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。 问题是新人不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。 任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。 推陈才能出新，这是放诸四海而皆准的原则。
建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。 若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
关于数字统计¶
自从有了电脑，从前无法获得的大量计量资料，现在可以通过它提供了。 然而，通常只有组织内部的资料，才是可以量化的，例如成本和生产数据、医院病人的统计数据、培训报告等。 至于外部的情况，则大量难以量化，即使能够量化，得到的也只是滞后的信息。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所察觉，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。 管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。 这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。
Written by Binwei@Oslo
